工程總承包全過(guò)程管理要點(diǎn)：工程總承包全過(guò)程管理要求管理者結(jié)合《質(zhì)量管理體系要求》和《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》兩個(gè)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，從組織行為對(duì)工程總承包項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程、全要素的管理和控制。工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程包括項(xiàng)目啟動(dòng)、策劃、實(shí)施、控制和收尾等，項(xiàng)目管理內(nèi)容包括項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和環(huán)境、費(fèi)用、資源、溝通和信息、合同、風(fēng)險(xiǎn)、收尾等。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、費(fèi)用控制和進(jìn)度控制等內(nèi)容。建立精細(xì)化的成本控制系統(tǒng)是確保成本管理精細(xì)化的關(guān)鍵。西安什么工程總承包管理平臺(tái)管理質(zhì)量

贏時(shí)空總包平臺(tái)包含以下功能： 招標(biāo)采購(gòu)管理-對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合同策劃（合約規(guī)劃），制定項(xiàng)目預(yù)算；對(duì)每個(gè)策劃包制定采購(gòu)計(jì)劃，做供應(yīng)商資格審查，招投標(biāo)等工作； 分包合同管理-所有合同方擁有單獨(dú)的端口與賬號(hào)，與總包進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，協(xié)同完成合同付款、合同變更、進(jìn)度計(jì)劃等； 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理-自動(dòng)匯總項(xiàng)目賬戶流水與付款記錄，報(bào)銷費(fèi)用、分包付款、業(yè)主收款、管理費(fèi)用等； 材料物資管理-由圖紙量控制入庫(kù)量，工程預(yù)算-材料計(jì)劃-材料申購(gòu)-材料入庫(kù)-成本結(jié)轉(zhuǎn)，無(wú)縫管控材料成本，減少人為干預(yù)，實(shí)時(shí)形成差異分析； 項(xiàng)目成本管理-在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)合同類型，計(jì)算匯總每個(gè)合同成本、項(xiàng)目總體成本。展示實(shí)時(shí)的項(xiàng)目費(fèi)用控制情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理漏洞； 業(yè)主合同管理-對(duì)業(yè)主合同的付款進(jìn)度、變更狀態(tài)做計(jì)劃與追蹤。對(duì)業(yè)主潛在變更事項(xiàng)做記錄匯總； 施工管理-可與施工分包方協(xié)同完成施工日志、質(zhì)量檢查、安全檢查、檢查整改等； 進(jìn)度管理-監(jiān)控項(xiàng)目整體計(jì)劃進(jìn)度、各分包的計(jì)劃進(jìn)度；可自定義關(guān)聯(lián)性、約束條件等，實(shí)時(shí)查看； 公司資金管理-可同時(shí)管控多個(gè)項(xiàng)目資金，項(xiàng)目間的資金往來(lái)數(shù)據(jù)、各項(xiàng)目財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金池等清晰展現(xiàn)河南工程行業(yè)都在用的工程總承包管理平臺(tái)管理安全一個(gè)優(yōu)異的工程總承包管理團(tuán)隊(duì)必須由技術(shù)過(guò)硬、經(jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)的專業(yè)人員組成。

工程總承包是為了解決價(jià)值鏈割裂問(wèn)題而生，但該項(xiàng)目因“轉(zhuǎn)包”行為，使得設(shè)計(jì)、施工仍然各自為營(yíng)、相互脫節(jié)。工程總承包單位搖身變成了轉(zhuǎn)包的“資質(zhì)平臺(tái)”，坐收管理費(fèi)。建筑行業(yè)非法轉(zhuǎn)包等亂象由來(lái)已久，它的產(chǎn)生絕非是某一單方面原因所致，而是市場(chǎng)、ZF、行業(yè)、企業(yè)等多方合力形成的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式低級(jí)、行業(yè)信息不充分、企業(yè)盲目擴(kuò)張追求利潤(rùn)、政策制度不完善等因素催生助長(zhǎng)了轉(zhuǎn)包等行為。采用“業(yè)主+全過(guò)程工程咨詢+EPC總包”模式，理論上可以起到三方制衡、相互補(bǔ)臺(tái)的作用，不可謂不“先進(jìn)”，但悲哀的是，工程建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)的頑疾并不會(huì)因?yàn)槟Ｊ降南冗M(jìn)性而有所收斂，甚至有時(shí)根本是各方沆瀣一氣，暴露出ZF投資項(xiàng)目“假業(yè)主”的監(jiān)督問(wèn)題并不會(huì)因?yàn)槟Ｊ降南冗M(jìn)而全部解決。

工程總承包設(shè)計(jì)管理的特點(diǎn)：“設(shè)計(jì)優(yōu)化”是工程總承包模式的特有優(yōu)勢(shì)，也是設(shè)計(jì)企業(yè)參與工程總承包體現(xiàn)出的重要優(yōu)勢(shì)。工程總承包模式下設(shè)計(jì)施工充分融合，設(shè)計(jì)可以充分考慮施工難度、施工成本等因素，通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化采購(gòu)和施工，達(dá)到降低成本，縮短工期的目的，設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的巨大障礙是施工管理能力的建設(shè)，設(shè)計(jì)企業(yè)拿到施工資質(zhì)很容易，用好卻很難。因此設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)，往往采用兩種方式來(lái)彌補(bǔ)施工管理能力的不足，即以包代管和聯(lián)合體模式，而這兩種模式都難以避免形成設(shè)計(jì)和施工的博弈關(guān)系為了確保工程成本控制在合理范圍內(nèi)，需要建立完善的成本管理體系。

與傳統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工分別招標(biāo)模式相比，工程總承包模式就是設(shè)計(jì)施工加設(shè)備采購(gòu)的一體化，其他合同都是相同的，比如造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等委托服務(wù)以及市政配套等專項(xiàng)工程仍然由業(yè)主單獨(dú)委托。所以說(shuō)，工程總承包模式中遇到的管控問(wèn)題，在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工分別招標(biāo)模式中，同樣會(huì)遇到。但因?yàn)楣こ炭偝邪Ｊ绞窃O(shè)計(jì)、施工一體化形式，招投標(biāo)范圍和合同約定與傳統(tǒng)模式存在的一定的不同，因此遇到同樣的問(wèn)題后，可能解決問(wèn)題的方式不盡相同。成本管理是工程總承包項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié)，直接影響到項(xiàng)目的投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)效益。徐州高質(zhì)量工程總承包管理平臺(tái)管理成本

對(duì)工程的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，確保項(xiàng)目從一開(kāi)始就具備可操作性和可實(shí)施性。西安什么工程總承包管理平臺(tái)管理質(zhì)量

贏時(shí)空總包項(xiàng)目管理平臺(tái)，將項(xiàng)目所有參與方整合在同一個(gè)管理體系，除了總包管理人員外，還可與施工分包、供應(yīng)商、勞務(wù)班組等合同方實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作，數(shù)據(jù)互通，實(shí)時(shí)匯總各方數(shù)據(jù)，自動(dòng)整理、智能分析，形成管理文件與動(dòng)態(tài)報(bào)表。 執(zhí)行層在作業(yè)過(guò)程中輸入自己負(fù)責(zé)的相關(guān)數(shù)據(jù)；管理層分配權(quán)限，制定目標(biāo)計(jì)劃，檢查審批，監(jiān)控執(zhí)行情況，掌控項(xiàng)目成本狀態(tài)與計(jì)劃進(jìn)度； 利用贏時(shí)空平臺(tái)嚴(yán)格的邏輯算法，規(guī)避管理漏洞，減少項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中人為因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，助力企業(yè)向智能化、信息化管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，為團(tuán)隊(duì)賦能，實(shí)現(xiàn)多個(gè)總承包項(xiàng)目同時(shí)在線管理。 完全打通移動(dòng)端與電腦端，隨時(shí)隨地，輕點(diǎn)手機(jī)，就能完成現(xiàn)場(chǎng)材料入庫(kù)、出庫(kù)，實(shí)時(shí)掌控項(xiàng)目費(fèi)用狀態(tài)。施工作業(yè)的檢查整改，進(jìn)度控制。 贏時(shí)空工程總承包項(xiàng)目管理平臺(tái)，適用于各類工程項(xiàng)目，如房屋建筑、工業(yè)地產(chǎn)、市政公用、道路橋梁等。西安什么工程總承包管理平臺(tái)管理質(zhì)量

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