財務(wù)決策：財務(wù)管理的主要部分，中心內(nèi)容是作出有關(guān)資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。生產(chǎn)控制這一部分是ERP系統(tǒng)的主要所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機(jī)的結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產(chǎn)流程的自動鏈接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫進(jìn)行，而不會出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時間。ERP生產(chǎn)控制管理模塊流程生產(chǎn)控制管理是一個以計劃為導(dǎo)向的先進(jìn)生產(chǎn)、管理方法。首先，企業(yè)確定它的一個總生產(chǎn)計劃，再經(jīng)過系統(tǒng)層層細(xì)分后，下達(dá)到各部門去執(zhí)行。即生產(chǎn)部門以此生產(chǎn)，采購部門按此采購等等。[3]1、主生產(chǎn)計劃它是根據(jù)生產(chǎn)計劃、預(yù)測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數(shù)量的詳細(xì)的進(jìn)度計劃。是企業(yè)在一段時期內(nèi)的總活動的安排，是一個穩(wěn)定的計劃，生產(chǎn)計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預(yù)測產(chǎn)生的。2、物料需求計劃在主生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)零部件的數(shù)量，并對照現(xiàn)有的庫存量，可得到還需采購多少、生產(chǎn)多少、加工多少的數(shù)量。ERP系統(tǒng)能夠提供實時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，幫助企業(yè)做出更加科學(xué)、合理的決策。嘉峪關(guān)ERP解決方案

    盡量選擇功能完善的ERP系統(tǒng)。即使用戶暫時不使用某些功能，但從長遠(yuǎn)來講，隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，功能上面也會有新的要求，ERP系統(tǒng)應(yīng)該可以具有很強(qiáng)的兼容性來滿足這些要求。ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理的工具，可以整合所有部門的信息，嚴(yán)密控制企業(yè)的運作。完善的功能是基本要求，真正實現(xiàn)ERP系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)管理模式，還要選擇支持OA、財務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)，真正實現(xiàn)現(xiàn)代化管理和信息化管理。erp軟件流程靈活不同的企業(yè)有不同的需求，但都要盡量選擇流程、界面、報表等能夠自定義的ERP系統(tǒng)，這些特點是滿足企業(yè)需求的保證。因為隨著系統(tǒng)的深入運用，這些特點是企業(yè)能否長期使用的基本保證。每個企業(yè)都有屬于自己的行業(yè)劃分，因此流程有所不同，界面是人機(jī)交互的媒介，報表是輸出打印的文檔等等，這些方面的自定義是實現(xiàn)企業(yè)以人為本的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)讓人主宰企業(yè)，而不是讓企業(yè)或者系統(tǒng)主宰人的重要手段。erp軟件高實施成功率盡量選擇實施成功率高的ERP系統(tǒng)。實施成功率高，意味著這個ERP系統(tǒng)具有實用價值，這是客觀真理。如果市場上大部分企業(yè)都在應(yīng)用某個ERP系統(tǒng)，那也說明大多企業(yè)比較認(rèn)可這個系統(tǒng)，也說明了該系統(tǒng)的成熟性和實用性。但各個企業(yè)實際情況不同。慶陽財務(wù)ERP應(yīng)用案例及時調(diào)整進(jìn)銷存策略以應(yīng)對市場變化是企業(yè)應(yīng)變能力的體現(xiàn)。

    人力資源和組織）、Practice（業(yè)務(wù)行為規(guī)范）、Products（信息產(chǎn)品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有"5P"打基礎(chǔ)，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。3．懷疑觀望型。當(dāng)前ERP軟件市場大體"一頭熱"，說明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。他們認(rèn)為，ERP是舶來品，尚未經(jīng)過中國國情的"改造"。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRPII系統(tǒng)運行不利，更使得他們提出"ERP究竟是否適合中國的企業(yè)"這種疑問。目前我國企業(yè)實施ERP存在的主要問題有：[3](1)缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識和理解。人們常常說ERP是“一把手工程”，但是，企業(yè)主管與管理層對ERP的作用并不是很明確，多數(shù)企業(yè)的信息部門的人員對實施ERP的作用與迫切性比其他部門的人員要強(qiáng)烈得多，有些企業(yè)是在軟件供應(yīng)商與信息主管的說教下匆忙做出實施的決策的，其他部門的管理者與員工對此并不表示積極的態(tài)度，這種情況常常導(dǎo)致實施過程出現(xiàn)矛盾與挫折。[3](2)沒有與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。ERP是輔助企業(yè)管理的一個工具，工具的作用必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，其作用才能發(fā)揮出來。有的企業(yè)在實施ERP時沒有考慮企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，實施的系統(tǒng)在若干年后由于業(yè)務(wù)的改變而失去其應(yīng)用價值，這是痛心不過的事情了。因此企業(yè)實施ERP。

    已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即是精益生產(chǎn)的主要思想。其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程(SE)”，組織生產(chǎn)，用的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的主要思想。事先計劃與事中控制ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理（Transaction）相關(guān)的會計核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動。通過ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和報表功能，企業(yè)可以更好地了解自身的運營狀況和市場趨勢。

    從而達(dá)到促進(jìn)倉儲業(yè)加速現(xiàn)代化進(jìn)程的目的。[3]ERP系統(tǒng)人力資源以往的ERP系統(tǒng)基本上都是以生產(chǎn)制造及銷售過程(供應(yīng)鏈)為中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關(guān)的資源作為企業(yè)的主要資源來進(jìn)行管理。企業(yè)內(nèi)部的人力資源，開始越來越受到企業(yè)的關(guān)注，被視為企業(yè)的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個模塊，被加入到了ERP的系統(tǒng)中來，和ERP中的財務(wù)、生產(chǎn)系統(tǒng)組成了一個高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有著根本的不同。[3]人力資源規(guī)劃輔助決策對于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的多種方案，進(jìn)行模擬比較和運行分析，并輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出決策。制定職務(wù)模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓(xùn)計劃，根據(jù)擔(dān)任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會提出針對本員工的一系列培訓(xùn)建議，一旦機(jī)構(gòu)改組或職位變動，系統(tǒng)會提出一系列的職位變動或升遷建議。進(jìn)行人員成本分析，可以對人員成本作出分析及預(yù)測，并通過ERP集成環(huán)境，為企業(yè)成本分析提供依據(jù)。招聘管理人才是企業(yè)重要的資源。人才才能保證企業(yè)持久的競爭力。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個方面提供支持：a．進(jìn)行招聘過程的管理，優(yōu)化招聘過程。通過ERP系統(tǒng)，企業(yè)可以實現(xiàn)財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理。合水ERP開發(fā)商

ERP系統(tǒng)能夠強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制，提高企業(yè)的合規(guī)性和風(fēng)險管理水平。嘉峪關(guān)ERP解決方案

    盡管如此，仍有些企業(yè)獲得了一些效益，如北京機(jī)床廠、沈陽機(jī)床廠和沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠等；也有的企業(yè)應(yīng)用并不理想，例如廣州標(biāo)致汽車公司在八十年代后期共斥資2000多萬法郎從法國引進(jìn)了MRP－II系統(tǒng)并安裝在兩臺BULL公司的DPS7000主機(jī)上，目標(biāo)是實現(xiàn)對全公司的訂單、庫存、生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一管理，以提高公司的運營效益，但結(jié)果其應(yīng)用的部分尚達(dá)不到軟件系統(tǒng)的十分之一功能。故從整體來看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資及當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。為此，有些人認(rèn)為"國外的MRP－II軟件不適合中國的國情和廠情"；一些學(xué)者在分析和總結(jié)這段的應(yīng)用情況后，提出了"三個三分之一"論點，即："國外的MRP－II軟件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。"這就是被人們戲稱的"三個三分之一"論階段。成長期這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中國的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，被人們稱為"三個三分之一休矣"的階段。該階段唱主角的大多還是外國軟件。隨著開放的不斷深化，我國的經(jīng)濟(jì)體制已從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場形勢發(fā)生了變化。這對傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。嘉峪關(guān)ERP解決方案