工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）：這是項目管理中的一個重要概念，用于將項目的工作內(nèi)容按照一定的層次進行分解，從而明確項目的整體工作和各個子任務(wù)之間的關(guān)系。屬于規(guī)劃過程組。將項目涉及到的工作進行分解，以便于更好的規(guī)劃和執(zhí)行控制。比如，把整個旅行先分解為前期調(diào)研、旅行準備、旅行方案設(shè)計、旅行實施、旅行后總結(jié)等大的階段，然后再針對不同階段的工作進行細分，這樣就可以更好的規(guī)劃時間、成本、資源等工作，并對各部分工作進行執(zhí)行控制?？刂品秶?，屬于監(jiān)控過程組。在項目過程中監(jiān)控可交付成果的狀態(tài)，管理范圍基準的變更，以確保項目范圍是按照我們的期望來實施。WBS要求將項目涉及到的工作進行分解，以便于更好的規(guī)劃和執(zhí)行控制。比如，把整個旅行先分解為前期調(diào)研、旅行準備、旅行方案設(shè)計、旅行實施、旅行后總結(jié)等大的階段，然后再針對不同階段的工作進行細分，這樣就可以更好的規(guī)劃時間、成本、資源等工作，并對各部分工作進行執(zhí)行控制。比如，旅行社是否按照我們計劃的旅游景點安排行程，如果同事要增加景點或減少景點，需要經(jīng)過相關(guān)方討論后再決定等就屬于控制范圍的工作。項目管理的主要思維之一是系統(tǒng)化思考，項目管理知識領(lǐng)域提供了系統(tǒng)化多方位管理項目的思路。杭州PMP

在識別和收集完相關(guān)方的需求以后，因為項目本身的進度、成本等各種制約，項目并不是滿足所有相關(guān)方的需求。通過定義范圍過程，項目經(jīng)理需要與相關(guān)方進行溝通協(xié)調(diào)，整合和分析所有的需求，并考慮相關(guān)的假設(shè)和制約，確定項目工作的范圍邊界，以便于更好的管理相關(guān)方的期望。項目范圍說明書作為定義范圍過程的輸出，需要主要相關(guān)方達成共識。定義范圍關(guān)注的就是確定項目的邊界：哪些事情是要做的，哪些事情是不做的，并詳細定義項目的可交付成果。在識別和收集完相關(guān)方的需求以后，因為項目本身的進度、成本等各種制約，項目并不是滿足所有相關(guān)方的需求。通過定義范圍過程，項目經(jīng)理需要與相關(guān)方進行溝通協(xié)調(diào)，整合和分析所有的需求，并考慮相關(guān)的假設(shè)和制約，確定項目工作的范圍邊界，以便于更好的管理相關(guān)方的期望。項目范圍說明書作為定義范圍過程的輸出，需要主要相關(guān)方達成共識。定義范圍關(guān)注的就是確定項目的邊界：哪些事情是要做的，哪些事情是不做的，并詳細定義項目的可交付成果。南昌IT項目管理整個項目上要實施項目管理的5大過程，又需要在每個項目階段實施項目管理的各個過程。

項目質(zhì)量管理概述：質(zhì)量是任何企業(yè)長久發(fā)展的生命線，質(zhì)量對項目來說也是管理的底線。項目質(zhì)量管理做好的基礎(chǔ)是項目經(jīng)理和項目團隊有把質(zhì)量做好的強烈意愿。本章主要圍繞質(zhì)量管理的三部曲“規(guī)劃質(zhì)量”“管理質(zhì)量”和“控制質(zhì)量”而展開。通過執(zhí)行一系列的質(zhì)量管理活動執(zhí)行組織的質(zhì)量政策，確保項目能滿足既定的質(zhì)量標準。在現(xiàn)實工作中很多組織對質(zhì)量這塊的重視程度是不夠的，甚至認為在質(zhì)量上花費時間和錢是一種浪費。這種錯誤思維的根本原因往往是對一些質(zhì)量管理基礎(chǔ)概念和理念的誤解——特別是對“質(zhì)量”和“等級”的混淆、對“預(yù)防高于檢查”的誤判等等。這樣的結(jié)果往往就是返工率很高，產(chǎn)品缺陷很多。而致使花費的時間和金錢會更多。通過質(zhì)量管理，項目經(jīng)理的關(guān)注點更應(yīng)該放在如何預(yù)防質(zhì)量問題，而不是當質(zhì)量出問題后再去解決問題。

管理質(zhì)量是確保團隊在執(zhí)行項目工作時能夠和質(zhì)量標準保持一致，管理質(zhì)量有時也叫做“質(zhì)量保證”，項目管理團隊負責管理質(zhì)量，由單獨于項目以外的質(zhì)量保證部門提供支持。質(zhì)量保證通常使用控制質(zhì)量過程中產(chǎn)生出的一些測量數(shù)據(jù)來回答以下的問題：管理質(zhì)量過程既要審查規(guī)劃質(zhì)量管理過程制定的質(zhì)量測量指標是否合理，同時也要根據(jù)質(zhì)量測量指標設(shè)定控制質(zhì)量過程對項目可交付成果進行測試的場景。管理質(zhì)量過程還需要用到控制質(zhì)量過程輸出的質(zhì)量控制測量結(jié)果，一方面，要基于質(zhì)量控制測量結(jié)果評估和分析項目可交付成果和過程是否滿足了項目質(zhì)量標準和要求；另一方面，還要通過對質(zhì)量控制測量結(jié)果的審查，來確定控制質(zhì)量過程的操作是否正確，測量結(jié)果是否正確。項目整合管理過程——制定項目章程，屬于啟動過程組。

質(zhì)量管理計劃指導(dǎo)所有質(zhì)量管理活動的實施，如果是項目質(zhì)量出了問題，首先可以考慮審查質(zhì)量管理計劃。資源管理計劃是用來指導(dǎo)資源管理的過程，在資源獲取、使用和釋放的過程出問題時，審查資源管理計劃。進度管理計劃和成本管理計劃在內(nèi)容上基本相似，但進度制定和管理必須要考慮活動的邏輯關(guān)系，成本管理不需要考慮邏輯關(guān)系。采購管理計劃指導(dǎo)采購管理的過程，如果采購管理過程出了問題，或者供應(yīng)商管理出了問題，需要查找采購管理計劃。項目風險管理：管控項目風險和機會，提高項目成功的可能性的過程。杭州PMP

成本管理是項目管理的主要，因為成本管理不好，會直接影響到項目的效益，進而影響到項目目的的達成。杭州PMP

成本管理計劃是本過程的輸出，是項目管理計劃的一個子計劃。成本管理計劃和其他領(lǐng)域的管理計劃是類似的，可以是正式的也可以是非正式的，可以是概述的也可以是非常詳細的。成本管理計劃大多會包括如下內(nèi)容——計量單位（是用人民幣、美元還是歐元進行計算？）估算的精確度，估算成本四舍五入到的位數(shù)。估算的準確度，成本估算的可接受區(qū)間。報告的格式、度量成本績效的規(guī)則、成本是否包括直接成本和間接成本、成本變更過程、記錄成本的方法。杭州PMP